Es der Running Gag auf jeder Dachser-Pressekonferenz. Wie fast alle familiengeführten Unternehmen macht der Logistikdienstleister aus dem Allgäu ein großes Geheimnis aus dem operativen Gewinn - und die Journalisten sich einen Sport daraus, dem Konzernchef Bernhard Simon doch noch irgendeine verwertbare Zahl abzuringen. Augenzwinkernd lässt der sich dann jedes Mal einen kleinen Hinweis aus der Nase ziehen.

Anlässlich der Bilanz-PK am 17. April im Münchener "The Charles Hotel" war es diesmal DVZ-Mann Lutz Lauenroth, der partout so lange nicht locker lassen wollte, bis er Simon ein "sehr zufrieden" abgerungen hatte, und die Andeutung, dass der Gewinn ungefähr proportional zum Umsatz gewachsen sei. 4,3 Milliarden Euro haben die Kemptener 2011 erwirtschaftet, 13 Prozent mehr als im Vorjahr. 1.750 Mitarbeiter wurden zusätzlich eingestellt, insgesamt sind es jetzt 21.000 und die Eigenkapitalquote liegt bei soliden 41 Prozent. Ein Spitzenjahr also. Allein die Investitionen lagen mit 150 Millionen Euro deutlich unter Schnitt, dafür wollen man in 2012 mit 290 Millionen wieder etwas mehr ausgeben. Cashcow ist nach wie vor der Landverkehr, der mit 2,6 Milliarden Euro (61 Prozent) zum Umsatz beiträgt, gefolgt von Air & Sea mit 26 Prozent und dem krisensicheren Food-Sektor mit 13 Prozent. Die Kontraktlogistik ist bei Dachser übrigens eine Querschnittsfunktion und wird nicht eigens ausgewiesen. Bedenkt man, dass mittlerweile 315 Dachser-Standorte weltweit über Warehouses verfügen, kann man die Bedeutung des Kontraktgeschäftes für den Konzern zumindest erahnen, zumal in der Kontraktlogistik in der Regel auch noch auskömmlichere Margen erwirtschaftet werden.

 

Dachser geht es prima, und damit das so bleibt, hat man ein neues strategisches Wachstumsprogramm namens "Global 2.0" aufgelegt, das den Takt für die nächsten fünf Jahre vorgeben soll. Das Air- und Sea-Geschäft will man bis 2017 von 1,1 Milliarden Euro auf 2,2 Milliarden verdoppeln, mit dann 5.000 Mitarbeitern (heute 3.200) weltweit, 220 Niederlassungen (heute: 141) in 49 Ländern (heute: 28). Zur Erinnerung: Es ist fünf Jahre her, da präsentierte Simon im Bayerischen Hof in München das Vorgängerprogramm "Global". Damals schrieb Simon dem Konzern ein Wachstum von 431 Millionen Euro auf rund 1 Milliarde Euro ins Stammbuch. Das ehrgeizige Ziel wurde damals mit einiger Skepsis von den Medien aufgenommen, und trotz Krise noch übertroffen. Wer Dachser kennt, weiß, dass man im durch und durch soliden Kempten solche Zahlen erst dann in eine Powerpoint schreibt, wenn man sich sehr sicher ist, dass es genauso kommen wird. Ambitioniert ist das Ziel freilich nicht nur deshalb, weil man in fünf Jahren 1,1 Milliarden Euro mehr umsetzen will. Andere Logistiker akquirieren sich solche Größenordnungen schon mal an einem Nachmittag medienwirksam zusammen. "Große Akquisitionenen lassen sich nicht gut integrieren, Werte werden vernichtet, Kunden passen nicht(...)", sagt Dachser-Chef Simon, der alles über 20 Millionen sowieso für nicht vernünftig integrierbar hält. Simon macht erst gar keinen Hehl daraus, dass auch Dachser seine Lektion mit der Akquisitionen des französischen Logistikanbieters Graveleau vor zehn Jahren gelernt hat. Damals hat sich Dachser ein echtes Integrationsproblem eingefangen, das laut Simon erst im vergangenen Jahr gelöst worden sei. Dabei ist es gerade das Thema Integration, mit dem Dachser im Wettbewerb punkten will: schließlich will man als der am besten integrierte Dienstleister in der Logistik wahrgenommen werden.

Nein, in Kempten will man organisch wachsen, aus eigener Kraft oder durch kleinere Joint Ventures. Kein Gewese, kein großes Tamtam, Megaübernahmen Fehlanzeige. Dachsers Wachstumsstrategie hat etwas Unspektakuläres, fast Langweiliges. Oder wie andere sagen würden: nachhaltig. Nebenbei bemerkt: Der Begriff fiel im Lauf der Pressekonferenz nicht ein einziges Mal. Das will was heißen.

 

Dachser Konzernergebnisse 2011

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